Crisisplan opstellen: het plan is het begin, niet het einde

Er ligt ergens een crisisplan. Op een gedeelde schijf, in een map die niemand opent tot het misgaat. Het is netjes, het is compleet, het is goedgekeurd door de directie. Toch zegt dat document vaak weinig over wat je team doet als de telefoon om drie uur 's nachts gaat en de helft van de systemen is uitgevallen.

Een crisisplan opstellen is zinvol werk. Het dwingt je om na te denken over rollen, over wie je belt, over welke systemen als eerste terug moeten. Alleen: het plan is het begin, niet het einde. Ik zie in de praktijk hoe vaak een keurig plan stilvalt op het eerste echte besluit.

Wat een crisisplan wel en niet doet

Een goed plan geeft structuur. Het legt vast wie welke rol heeft, welke leverancier je nummer draait, hoe je communiceert als de mail plat ligt. Dat is waardevol, want in de eerste chaos wil je niet nadenken over dingen die je vooraf had kunnen regelen.

Wat een plan niet doet, is voor je beslissen. Een plan kan niet inschatten of dit lek erg genoeg is om klanten te informeren. Het kan niet voelen hoe het is om met een aanvaller te onderhandelen terwijl de klok loopt. Papier reageert niet onder druk. Mensen wel, meestal anders dan ze van zichzelf dachten.

De vraag die de meeste plannen overslaan

Er is één vraag die ik in bijna elk plan mis. Wie mag het besluit nemen? Niet in theorie, maar echt: als dit besluit om drie uur 's nachts moet vallen en de eerste persoon neemt niet op, wie hakt de knoop dan door?

Dat wordt het besluitmandaat genoemd. Als dat niet vooraf is belegd, gebeurt er iets voorspelbaars. Het team bevriest. Iedereen kijkt naar iedereen. Niemand durft de knoop door te hakken omdat niemand zeker weet of hij dat mag. De minuten die je dan verliest, zijn precies de minuten die tellen.

Van document naar reflex

Een crisisplan opstellen levert je een document op. Wat je in een crisis nodig hebt, is een reflex. Die twee zijn niet hetzelfde. Het verschil merk je pas onder druk.

Lezen over fietsen is nog niet fietsen. Je kunt het perfecte plan schrijven en het een keer doornemen in een cybercrisis oefening die eigenlijk een rustige doorloop is. Dat helpt om gaten in het plan te vinden. Het traint je mensen niet. Voor dat laatste moet je ze in de situatie zetten: laten beslissen op onvolledige informatie, laten prioriteren als alles tegelijk brandt, laten merken hoe hun eigen hoofd reageert als het spannend wordt.

Hoe je begint

Begin klein en eerlijk. Schrijf het plan, maar toets meteen de aannames erin. Loop per stap na wie beslist, wie die persoon vervangt en of dat vooraf is afgesproken. Dat is saai werk en het voorkomt de duurste stiltes.

Test daarna je mensen, niet alleen je plan. De zes vaardigheden die in een crisis het verschil maken, kalm blijven, overzicht houden, beslissen op onvolledige informatie, prioriteren onder tijdsdruk, veerkracht en improviseren, staan los van welk document dan ook. Ze hoeven geen aangeboren talent te zijn, maar kunnen worden geleerd. We hebben ze op een rij gezet bij de zes crisisvaardigheden.

Een simulatie is nooit hetzelfde als een echte crisis. Dat is ook niet het doel. Het doel is dat je team het eerste echte besluit al een keer heeft genomen voordat het er om drie uur 's nachts toe doet. Wil je zien hoe je jouw plan van papier naar praktijk brengt, kom dan eens langs in de Community.